Reflexiones de una observadora: ¿qué le depara a la política pública?
de Zanny Minton Beddoes
A manera de introducción
Hace poco más de un mes, Zanny Minton Beddoes tomó el micrófono tras una introducción del decano Jeremy Weinstein en la Harvard Kennedy School. La directora editorial de The Economist formó parte de una serie de eventos en torno a la semana de graduaciones de Harvard. En Perpetuo le agradecemos su generosidad para acercar sus reflexiones al mundo hispanohablante.
Esta edición adapta el discurso intentando que transcienda a su público original, respetando la intención y orden de sus ideas. No incluye las palabras del decano Weinstein, pero pueden ver y escuchar la ceremonia completa en este enlace.
El principio de los años noventa fue una época intoxicante para un recién graduado en políticas públicas. La caída del Muro de Berlín en 1989 marcó el inicio de una transformación que se propagó por Europa del Este y la antigua Unión Soviética. Fue un momento de enormes cambios, en el que las ruedas de la historia giraban un poco más rápido y fue un momento que marcó mi vida por razones que se deben casi enteramente a la Kennedy School [la escuela de gobierno de Harvard].
Existen paralelismos entre los años noventa y la actualidad. El mundo de hoy también está cambiando a un ritmo vertiginoso. Al igual que entonces, estamos viendo cambios dramáticos en la geopolítica y en la política económica. Sin embargo, hoy existe una dimensión aún más vertiginosa: como todos ustedes bien saben, estamos en las primeras etapas de la era de la inteligencia artificial, posiblemente la mayor revolución tecnológica de la historia. Así que sus carreras comienzan en un momento de mayor agitación que el mío; pero hay ecos, y con la esperanza de que esto les sea de utilidad para ustedes, quise reflexionar un poco sobre mi propia experiencia.
Comenzaré con mi paso por Europa del Este y lo que eso me enseñó sobre las políticas públicas; y luego les ofreceré algunas reflexiones sobre cómo generar cambio, basadas en ya tres décadas observando de cerca los acontecimientos públicos. En pocas palabras, mi mensaje para ustedes es simple: los períodos de agitación dramática pueden resultar abrumadores. No se dejen abrumar. Es precisamente en momentos así cuando las personas pueden tener un impacto desproporcionado. La clave, creo firmemente, es tener la mente abierta, buscar a quienes piensan distinto, hacer las paces con las propias inseguridades y mirar hacia adelante con optimismo.
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Llegué a la Kennedy School en septiembre de 1989, poco antes de la caída del Muro de Berlín. Estaba fascinada con las noticias. Mi madre es alemana, nacida en lo que hoy es Polonia; pasé parte de mi infancia en Alemania. Los sucesos allí me resultaban muy cercanos. Cuando un amigo me contó que Jeffrey Sachs, en ese entonces profesor del Departamento de Economía, estaba reclutando a un grupo de estudiantes de posgrado para pasar el verano ayudando a Leszek Balcerowicz, el recién nombrado ministro de finanzas del primer gobierno poscomunista de Polonia, supe que quería formar parte de ese grupo.
Fui a ver al profesor Sachs en su horario de oficina en el edificio Littauer, en el departamento de economía, y argumenté por qué debía llevarme con él. Sabía que la agricultura era importante para Polonia, así que le dije que había crecido en una granja. También le conté que hablaba alemán y ruso, y le sugerí que el polaco estaba en algún punto medio entre ambos. Ahora bien, a los polacos presentes: les pido disculpas por ese enorme disparate lingüístico. Lo era, pero convenció al profesor Sachs, que me invitó a unirme al grupo.
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Recuerdo con claridad una reunión en el Ministerio de Agricultura para presentar el plan del profesor Sachs para eliminar los aranceles agrícolas. Yo tenía veintitrés años. El colega que me acompañaba era apenas un poco mayor. Llegamos y encontramos a una docena de funcionarios militares sentados del otro lado de la mesa. Tenían al menos el doble de nuestra edad y habían pasado décadas trabajando dentro del régimen comunista. Al sentarnos, el más veterano de ellos me miró y me dijo: «¿Cuáles son sus credenciales?»
Se hizo un momento de silencio. Realmente me sentí como una impostora. Luego respondí: «Estudio en la Kennedy School of Government de Harvard». Seguían mirándome con escepticismo, pero fue suficiente para que la conversación comenzara.
Aquel verano en Polonia marcó tanto mis convicciones como mi carrera. Me inculcó una firme creencia en los valores del liberalismo clásico inglés: gobierno limitado, mercados abiertos y libertad de expresión. Vi de primera mano que el socialismo no funcionaba, que los incentivos importan y que un cambio audaz puede generar grandes resultados.
La reforma económica dejó de ser, para mí, solo ecuaciones en un libro de texto. Vi el impacto de liberar los precios y liberar el tipo de cambio cada día, mientras caminaba hacia el trabajo. Todos los días pasaba junto a la vieja tienda estatal: sus estantes estaban o vacíos o llenos de hilera tras hilera del mismo producto, como latas de pescado que nadie quería comprar; afuera, en la acera, había un mercado informal: docenas de puestos instalados por personas emprendedoras que habían manejado sus Polski Fiats hasta Berlín y regresado con plátanos, chocolates, lencería femenina; todo tipo de cosas que la gente realmente quería comprar. Los mercados libres, comprobé, sí traían libertad a las personas.
Pero también aprendí que el cambio dramático resulta desconcertante: vi de cerca cómo enfrenta la resistencia de intereses arraigados, incluidos funcionarios de los mismos ministerios donde trabajaba; vi el miedo cuando visité granjas estatales en Ucrania: trabajadores preocupados de que sus medios de vida desaparecieran. Fue una lección importante porque, más allá de los beneficios que traiga para muchos, el progreso acelerado da mucho miedo.
Para entonces, ya sabía que quería trabajar en política económica; me fui al FMI, hogar de los sumos sacerdotes de la reforma macroeconómica. Pasé un par de años allí, primero trabajando en África Occidental y luego en Asia Central, antes de darme cuenta de que no estaba hecha para una gran burocracia. Prefería escribir antes que construir modelos. Así que me fui a The Economist, donde ya llevo tres décadas: primero escribiendo sobre economías emergentes, luego una larga temporada en Washington D.C. tratando de entender la economía estadounidense, y después de vuelta a Londres para asumir este cargo.
Dirigir The Economist ha sido, sin duda, un enorme privilegio. El semanario —porque así seguimos llamándolo— fue fundado en 1843 para defender los valores que yo aprecio: las sociedades y los mercados libres. Estoy rodeada de un grupo de personas enormemente talentosas, comprometidas con esos valores y con ayudar a nuestros suscriptores a comprender el mundo. Desde este lugar privilegiado, he tenido la suerte de presenciar, en primera fila, varias décadas de acontecimientos mundiales.
Ahora bien, esta era que ha abarcado mi carrera se observa hoy con un escepticismo considerable. Se la llama la era globalista, en la que el exceso de libre mercado hizo que a las élites les fuera bien, mientras los trabajadores salían perjudicados. Fue la era de la ingenuidad respecto a China y de la soberbia estadounidense como única superpotencia mundial.
Con algunas de esas críticas no estoy de acuerdo —sigo creyendo en el libre comercio, los mercados libres y la disciplina fiscal, por muy pasados de moda que estén esos principios—, pero algunas otras son acertadas.
Demasiados de nosotros, en los años noventa y dos mil, dedicamos muy poco tiempo a pensar cómo ayudar a quienes habían salido perdiendo con la globalización. Fuimos geopolíticamente ingenuos, especialmente respecto a China: en verdad creíamos que la libertad económica llevaría a la libertad política.
Demasiada gente equiparó las buenas políticas con la preservación del statu quo.
Por desgracia, en el mundo real de las políticas públicas no se puede rehacer el recorrido; lo mejor que podemos hacer es aprender de nuestros errores y mirar hacia adelante. Ese es el desafío. Ustedes enfrentan un mundo moldeado tanto por los aciertos de mi generación como por nuestros fracasos.
El péndulo ha oscilado con fuerza. En economía, como ya saben, la política industrial y la intervención estatal están en alza. El terremoto geopolítico ha sido aún mayor y buena parte de él ha ocurrido mientras ustedes estaban aquí, en la Kennedy School. Han visto a los Estados Unidos volcarse hacia la proyección del poder duro y hacia una política exterior transaccional. Hay profundas grietas en la relación transatlántica. Gran parte del orden internacional basado en reglas se encuentra en soporte vital.
Sin embargo, por dramáticos que sean estos cambios, es probable que queden empequeñecidos por las transformaciones que trae la inteligencia artificial, cuyo potencial es, sin duda, enorme: podríamos vivir mucho más tiempo, en un mundo de mucha mayor abundancia. Podríamos contar con las herramientas para abordar los problemas más difíciles, desde el cáncer hasta el cambio climático. Pero la IA también trae peligros importantes y podría provocar disrupción a una escala que, en comparación, haría parecer insignificante el shock de la globalización.
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Sean cuales sean sus planes y ambiciones, permítanme instarlos a pensar en grande y con audacia. Tienen mucho por hacer, en parte, debido a los puntos en los que mi generación se quedó corta.
Necesitamos construir un nuevo orden internacional. Necesitamos un nuevo esquema, con normas renovadas e instituciones internacionales rejuvenecidas —o incluso nuevas—. Necesitamos encontrar la manera de que las dos superpotencias, Estados Unidos y China, trabajen juntas, entre otras cosas, para enfrentar desafíos de escala global y evitar un desastre relacionado con la IA. Necesitamos reimaginar el contrato social de sus sociedades para un mundo con inteligencia artificial.
¿Quién sabe si la IA alterará el empleo al ritmo que sugieren algunos líderes tecnológicos? Deben estar preparados, por si acaso; concebir nuevos tipos de impuestos y redistribución, otras formas de pensar la educación, nuevos tipos de estructuras regulatorias para aprovechar los beneficios y minimizar los riesgos.
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¿Y cómo se logra eso? Bueno, con considerable humildad, ya que me encuentro frente a tantos y tan distinguidos practicantes del servicio público, permítanme ofrecerles cuatro sugerencias muy personales. Considérenlas reflexiones de una observadora; las notas de una editora, si se quiere, en los márgenes de su carrera.
Número uno: busquen a las personas que marcan la diferencia. El gobierno tiene que ver con procesos e instituciones, pero el cambio lo generan individuos que lo hacen posible. A menudo se trata de un número muy reducido de personas. Jeff Bezos habla, famosamente, de la «regla de las dos pizzas» para las reuniones: que nunca haya más personas en la sala de las que puedan alimentarse con dos pizzas. Creo que existe una regla similar, la “regla de la única oficina”, para las ambiciosas reformas dentro del gobierno. En Polonia, el programa de terapia de choque fue liderado por un puñado de personas alrededor del ministro de finanzas; durante la crisis financiera, fue un equipo reducido ante el Tesoro y la Reserva Federal.
El gobierno siempre tendrá a los charlatanes, a los oportunistas, a los hombres con relojes ostentosos y trajes elegantes que están ahí por interés propio. También tendrá siempre a los guardianes del tiempo, a las personas que valoran la estabilidad y la seguridad. Pero también hay siempre individuos excepcionales. Búsquenlos y asegúrense de estar en la misma sala que ellos.
Número dos: sean curiosos y arriesguen. Lo digo como periodista, pero háganse preguntas. Exijan explicaciones sobre por qué las cosas son como son. Muchas veces las instituciones funcionan mal simplemente porque a nadie se le ha ocurrido cambiarlas. Del mismo modo, arriesguen: si tienen una oportunidad, tómenla. Solo me he arrepentido de las cosas que no hice, como no haber asistido a mi propia ceremonia de graduación.
He hecho muchas cosas desagradables, como comer un ojo de oveja en una cena formal en Kirguistán, por ejemplo. He hecho algunas cosas que me pusieron los nervios de punta, como entrevistar a un líder de Hamás en Doha tres días después del siete de octubre. Y he hecho algunas cosas probablemente poco prudentes, como visitar un hospital de campaña subterráneo en el frente de la guerra en Ucrania. Nunca me he arrepentido de haberlas hecho. Es más, he aprendido que la curiosidad realmente lleva a un mejor análisis: comprendí mucho mejor la crisis del mercado inmobiliario estadounidense después de pasar un tiempo en Cleveland, en un barrio lleno de casas embargadas y tapiadas; he entendido mucho mejor las complejidades del conflicto entre israelíes y palestinos después de numerosos viajes allí en los últimos años, en los que pasé tiempo con personas de todos los bandos.
Número tres: dialoguen con quienes piensan distinto. A menudo he aprendido más de personas con visiones del mundo muy diferentes a la mía: académicos chinos, por ejemplo, que en mis viajes a Beijing me hablan del declive estadounidense; o el ministro del Golfo, que cuestiona mi visión del orden mundial liberal.
Cuando llegué por primera vez a Washington, me invitaban con regularidad a cenas en las que había tanto congresistas republicanos como demócratas. Eso parece mucho más raro hoy en día. En nuestro mundo polarizado, la gente tiende a refugiarse en sus propias burbujas. Creo, de verdad, que eso es un problema. No se logra progreso hablando solo con personas afines en una cámara de eco. Por eso me hago un punto de entrevistar a figuras que van desde el primer ministro Benjamin Netanyahu hasta Tucker Carlson, por controvertido que eso resulte. Para ustedes, como líderes del mañana, dialogar con quienes piensan distinto es aún más importante.
Número cuatro: siempre, siempre, vean el vaso medio lleno. Hagan las paces con sus inseguridades y miren hacia adelante. Sé que suena trillado, pero probablemente sea lo más importante que he aprendido. Todos ustedes son ambiciosos —de lo contrario no estarían aquí— y sospecho que a todos, en parte, los impulsan las inseguridades y el deseo de demostrar su valía. Yo ciertamente me identifico con eso. Todavía sufro del síndrome del impostor. Escribo sobre economía, pero no soy una verdadera economista, no tengo un doctorado; me gano la vida en el periodismo, pero en realidad no soy una escritora particularmente buena.
Al principio de mi carrera, esta inseguridad tomaba la forma de una angustia generalizada por sentir que me quedaba corta frente a los demás. Con el tiempo, he aprendido a hacer las paces con esas inseguridades. He aprendido que no hace falta ser bueno en todo para ser un buen líder. Lo que importa es mirar hacia adelante con optimismo: nadie se inspira en un pesimista. Lo que importa es tener una idea clara de hacia dónde se quiere ir, porque no se puede llevar a la gente con uno si uno mismo no sabe quién es. Lo que importa es ser honesto respecto a las propias fortalezas y debilidades: si uno sabe en qué es bueno y en qué no, puede rodearse de personas cuyas fortalezas compensen esas debilidades. Yo me he asegurado de que todos mis adjuntos sean escritores brillantes.
Así que esas son mis sugerencias: busquen a personas extraordinarias, sean curiosos, dialoguen con quienes piensan distinto, hagan las paces con sus inseguridades y miren siempre hacia adelante…
Zanny Minton Beddoes es la redactora en jefe de The Economist.